Uma análise das maiores e melhores empresas do país segundo o Guia Exame Melhores e Maiores na década de 90 mostra que, após 15 anos, 54% foram vendidas, sendo que 28% foram negociadas em crise, ou seja, quando já estavam perdendo valor no mercado.

Uma das razões para este fenômeno é o que denominamos (meu querido colega Sumantra Ghoshal- professor da London Business School- e eu em nosso último livro) de “subdesempenho satisfatório”. Trata-se de uma doença comum, fácil de contrair e difícil de evitar. Os gestores de empresas bem-sucedidas e competitivas não raramente apresentam traços de arrogância típica do sucesso. Neste momento, subestimam os movimentos do concorrente, sempre encontram boas justificativas para o erro e cerceiam a iniciativa e inovação.

Uma pergunta que se coloca em face desse cenário é: como escapar do subdesempenho satisfatório? A resposta: aprender a culinária “agridoce”. Isso significa potencializar a performance, melhorando os recursos e a produtividade, com cortes de custos inteligentes (“azedo”), e auxiliando a criação de novas oportunidades (“doce”). Se a empresa enfatiza muito o lado azedo terá problemas, pois as pessoas não resistirão. O comprometimento se esvai e a energia se dispersa.

Este processo não raramente alimenta a ilusão de que os resultados estão melhorando em razão de um corte radical de custos. Porém, o período de melhoria que se segue aos cortes é curto. Então, quando o resultado começa a piorar outra vez, a empresa faz novo corte. E age assim sucessivamente, até perder sua vantagem competitiva. Por outro lado, empresas que só valorizam o lado doce não conseguem ser competitivas, pois perdem o controle sobre sua produtividade e também acabam morrendo.

Para atuar nesse contexto e fugir do subdesempenho satisfatório, um verdadeiro líder busca estabelecer uma relação de confiança com seus subordinados, construída com base na comunicação face a face. É por meio dela que ele consegue gerar ambição de crescimento e de construção de um sonho compartilhado.

Porém, há algumas armadilhas a evitar. Uma delas é a distância entre o discurso e a prática, que acaba afetando a credibilidade. Outra é o excesso de controle, que inibe a iniciativa dos membros da equipe. Vale mencionar ainda a competição desleal, que faz com que a energia das pessoas seja desviada para competir com os colegas; a simples obediência às regras, sem comprometimento verdadeiro com o projeto; o apego a um “sonho pessoal”, que não conta com a adesão dos demais membros da equipe; o crescimento desordenado e a falta de uma cultura consolidada na empresa, fazendo com que se percam oportunidades de aproveitar as sinergias internas e não se construam referências de como fazer melhor.

Outra característica de um bom líder é sua capacidade de partilhar o sucesso e fazer com que os outros se sintam parte do resultado positivo alcançado. Ele somente fará isto se conseguir se desvencilhar da armadilha do próprio ego e da dificuldade em reconhecer os pontos fracos. Isso faz com que os líderes não consigam buscar pessoas que as complementem, porque eles acreditam que são tão bons que prescindem delas.

O verdadeiro líder cobra autodisciplina, acompanha os resultados, acredita na realização dos objetivos para o futuro e tem coragem e habilidade para enfrentar situações de medo. Porém, deve estar preparado para não cair no autoritarismo e na adoção de uma visão de curto prazo. Ele precisa estar consciente de que não pode controlar tudo e não deve se deixar levar pela tentação de usar a caça às bruxas quando algo sai errado.

O líder pode ser reconhecido ainda por saber criar o ambiente para sair dessa situação e identificar as pessoas tóxicas, ou seja, aquelas que estão sempre mal humoradas, não se sentem motivadas pelos desafios e, por suas atitudes, acabam desestimulando os demais integrantes das equipes.

Nas empresas tradicionais brasileiras, o poder exercido pelas lideranças faz com que o resultado econômico-financeiro seja obtido por meio do controle, da limitação, da obediência e também por meio de um contrato para prestação de determinados serviços. Já a empresa de alta performance sustentável tem seus resultados empresariais baseados em relações de disciplina, confiança, apoio e ambição.

É por meio desse tipo de relacionamento que as lideranças da empresa conseguem estabelecer atitudes de aprendizado, comprometimento, colaboração, confiabilidade, persistência e iniciativa por parte de seus funcionários. E, como conseqüência, a organização sai do subdesempenho satisfatório para conquistar resultados superiores consistentes.

Betania Tanure é professora da Fundação Dom Cabral e associada da PUC-MG

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